庚子鼠年不易，辛丑牛年向前。变革总是在悄无声息中展开，又在毫无防备下一鸣惊人。据说，地球已经发生五次生物大灭绝，然而生命不仅没有消沉，反而更加蓬勃发展。自改革开放以来，中国商业格局历经四次洗牌重构——上世纪80年代的民营经济百花齐放、上世纪90年代的企业集团化规模成长、本世纪以来全球化背景下的“世界工厂”化以及新常态下的移动互联网化生存。每一次变革都是生产力与生产关系调整适应，商业模式进化，科技创新进步和人们新需求被满足的过程。每一次洗牌，都伴随着商界“新王代老王”的新陈代谢。每一次新生，都是富有时代眼光和实干精神的企业家瞄准社会痛点的靶子，果断地扣动扳机……

寒冬阻挡不了春天的脚步，黑夜遮蔽不住黎明的曙光。“三条红线”压顶，“宽松”资金不得流入楼市，时刻绷紧房地产调控这根弦，2020年身处中国商业大环境中的房企经历了前所未有的政策经济新环境；线上卖房、拆分物业、管理改革，房企由表及里、由浅到深的系统性整体式再造革新之路已经开启。

重悟“诸神的黄昏”

北欧“诸神的黄昏”用神话形式讲述了传统神话时代的终结和崭新人类文明的开启。商业格局的每一次重大调整，都在诉说着那个朴素的古老道理：物竞天择，适者生存。

首先，从政策层面来看，在“因城施策、一城一策”不断深化的同时，金融端因企施策、精准调控的力度不断加大。房企融资“三条红线”后，房地产贷款新规又给银行设置了两条红线。2020年12月31日，A股收市后，央行联合银保监会发布《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中管理制度》，将银行分为五档，并设立区别性的“两条红线”指标，第一道红线是房地产贷款占比，指一家银行全部房地产类贷款（包括个人住房贷款、企业房贷）占其全部贷款的比重。第二道红线是个人住房贷款占比，指个人住房贷款余额占一家银行全部贷款比重。这意味着，无论个人按揭贷款还是房企贷款全面受限。可以看出，国家对于支持实体经济、防范化解金融风险的态度鲜明、意志坚定。

其次，城市开发建设方式正在发生重大转变。党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确提出实施城市更新行动。实施城市更新行动，是适应城市发展新形势、推动城市高质量发展的必然要求。改革开放以来，我国城镇化进程波澜壮阔，创造了世界城市发展史上的伟大奇迹。2019年我国常住人口城镇化率为60.6%，已经步入城镇化较快发展的中后期，城市发展进入城市更新的重要时期，由大规模增量建设转为存量提质改造和增量结构调整并重，从“有没有”转向“好不好”。建设重点也从由房地产主导的增量建设逐步转向以提升城市品质为主的存量提质改造。因此，伴随着城镇化应运而生的房企也势必要全方位适应并匹配这个重要转变。

最后，客户的住房消费需求不断升级。从大趋势来看，住房消费已从“人有房住”向“人住好房”转变。从产业结构好、就业机会多、人口导入型的区域中心城市住房需求来看，大力发展租赁住房将是大势所趋，受国家政策利好，租赁住房比例将快速提升。从年龄群体来看，老龄化越发严峻的形势下，大力发展社区养老以及住房适老化改造刻不容缓；家庭对子女教育更加重视，社区配套优质教育资源已成为衡量住宅价值的关键指标。从住房产品本身来看，打造设计水平优、建造质量高、物业服务好、社区活力足的绿色智慧健康住宅将是房企的核心产品力，也是从住的角度满足人们对美好生活向往的根本所在。

8个再造 浴火重生

挂帆沧海，风波茫茫，或沦无底，或达仙乡。随着房地产发展动力、约束条件、环境因素和自我发展周期的改变，房企将从模式再造、组织再造、流程再造、绩效再造、管理再造、产品再造、人才再造和文化再造8个维度展开角逐，以求拿到新一轮商业进化的入场券，真正蜕变为适应移动互联网生存的科技服务公司。

模式再造，即从单一城市开发建设向空间运营服务模式再造。基于城市品质提升的要求和城市更新的实际场景，房企转型已箭在弦上。但是模式再造面临最大的困难或许就是商业模式能否成立如何实现闭环。这不仅取决于企业自身的努力，也需要政策、金融、财税等多方面的引导和支持。对于业内率先尝试多元化转型的万科而言，在遭遇了风险增加、利润率下降和收益回报过低等一系列挫折后，于2018年提出“收敛聚焦”的反省与检讨。从商业本质上来看，围绕空间运营与服务展开的新业务，归根结底要看在剔除房地产业务盈利输血后，是不是具有内生动力和可持续性。实际上，其核心还是房企从建设开发能力到服务运营能力的再造。

组织再造，即围绕着建造销售展开的企业内部组织形式，适应互联网时代要求，真正实现以客户为中心、与供应链合作伙伴共建多赢生态圈的平台化公司。在移动互联网时代，人们认知的工具和连接媒介正在发生革命性变化，与之相匹配的组织赋能形式也在重构。传统金字塔式的科层制组织结构正在被打破，新的赋能组织结构也被再造。组织结构重构不再以生产和企业为中心，而是以顾客体验和用户价值为中心而展开，企业内部组织之间的壁垒、企业与外部之间的壁垒正在消弭。近来，头部房企例如碧桂园在公司内部推行的极简组织就是组织再造的一种体现。

流程再造，是基于组织再造基础上的企业程序的重新梳理和项目流程优化。去年6月，李克强总理在青岛驱车60公里，专程考察海尔中德冰箱互联工厂。海尔集团董事局主席张瑞敏介绍说，如今的海尔，人人既是员工，又是创客；既是有围墙的工厂，又是面向全球创客开放的工业互联网平台。最早在国内开展流程再造人单合一的海尔，如今在利用卡奥斯工业互联网平台将用户需求和整个智能制造体系连接起来，让用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，以“用户驱动”作为企业不断创新、提供产品解决方案的动力，把以往“企业和用户之间只是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”。通过制造业与房地产业的对比，不难看出房企流程再造存在着巨大提升空间和可挖掘的潜力。

绩效再造，即从过去建立在追求高周转和规模扩张的业绩指标考核体系，转变为侧重于产品提升、客户体验、风险管控和创新创造的整体性规则判定和激励引导机制。很多房企尽管反复强调要以客户为中心，但是反映在员工实际的激励机制中，并没有得到具体体现。因此，这些所谓的口号最终都流于形式，并未形成规则约束和价值引导。

管理再造，即系统性优化改革企业治理体系，适应组织再造、绩效再造和流程再造的机制性保障。行有不得，反求诸己。当外部环境出现重大变化和挑战时，反而是提升内力、反省自身的机会。去年万科董事局主席郁亮提出公司全员学习OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），2021年料定将成为各大房企开展管理改革的重头戏。在移动互联网时代，大企业管理面临的已不再是如何“让大象跳舞”这样的命题，而是如何“让大象飞”的极致考验。不过管理无定式，一些企业的管理再造是根据企业自身实际情况推动的改革，还有不少房企老板恐将跟风行动，最后演变成形式主义的走过场。

产品再造，比起其他几项来说或许更加困难。一方面，房企要真正把握客户需求甚至创造需求，特别是产品被场景替代的环境下。另一方面，即使企业读懂了客户的需求，在企业为了降低成本的刚性束缚下不断将产品标准化、规模化，客户的需求却是个性化和私密化的。因此，能够最大程度使标准化与个性化相匹配的产品力就是一流企业和二流企业的分野，更是实现产品溢价和产品口碑的关键所在。未来一流房企一定是掌握核心建造科技和生态的企业。与工业领域的柔性制造相对应，建筑领域正在大力推进智慧建造。2020年，住房和城乡建设部等部门出台关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见，推进建筑工业化、数字化、智能化升级，加快建造方式转变。

人才再造是房企能否取得再造成功的决定性因素，是企业实现基业长青的关键性基础。如果没有优秀的人才，即使是再正确的战略规划和作战方案也只是废纸一张。一位长期负责人力资源部门的房企人士表示，现在业务转型最缺乏的就是既熟悉房地产业务又精通互联网业态并且具有服务意识的跨界人才，一些“老地产人”从事创新业务，做来做去又回到了地产开发的老路子上了。

文化再造体现在企业战略和公司价值观上，是检验房企再造是否具有可持续性和生命力的重要标准依据。近来，“长期主义”这个概念受到热捧，如同前些年很多房企都往自己身上贴上“工匠精神”的标签，无非是一种行业“人设”。在高质量发展的要求下，房企必须在公司全生命周期对自己的产品负责，并且坚持以社会责任为引领，做到知行合一，珍视来自客户、市场、媒体、合作伙伴的评价和口碑。

开放性思考

在房地产利润不断摊薄的背景下，伴随着组织再造和绩效再造，兴起于几年前的事业合伙人制度和跟投制是否还有继续存在的必要？重塑产业链生态的贝壳找房、天猫好房等房产交易平台，到底能为客户和用户创造什么真实价值；在销售模式再造的过程中，掌控销售渠道的互联网平台是否会在房企再造的过程中被“踢”出场外？对于老旧小区改造和租赁住房，房企究竟可以通过哪些方式实现有效介入和商业闭环的设计？

历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者，而不会等待犹豫者、懈怠者、畏难者。作为时代的记录者、行业的参与者、创新的行动者，《中国建设报·中国房地产》将一如既往携手同道人，高擎责任地产大旗，与房企直面再造之年，共迎凤凰涅槃。